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谁适合听这个课？

• 新任命√的管理人员，对管理没有概念，亟待全面、系统地♀了解、掌握基本管理技能
• 从业务骨干升职而来的管理者，不懂该怎么管下属、怎么带○团队
• 不知道怎么抓工作重点、怎么分配★自己的工作时间的新经理
• 对下属畏惧和心软，不能自如地对下属提要求，无法严格要求下属高标准地工作的管理者
• 不知道怎么跟踪下属工作、怎么有效督促下属及时完成工作的管理者；
• 不懂得怎么有效分配㊣工作，导致下属经常钻空子、推诿、不能及↘时交付工作的管理者；
• 平级升职，面对不服管→的下属（前同事），感觉困难和无所适从的管理者；
• 遭遇前辈下◎属、或业务高手，不能有效管理的管理者；
• 下属不求上进，不知道如何处理的管≡理者；
• 无法有效处理挑衅的下属和累教不改的下属】的管理者；
• 自力更生、亲力亲为、独揽部门主要业务的管理者；
• 评价下属不得体、简单粗暴，有时会伤害甚至激怒下属的管理者；
• 在激励〒下属、打造团队方面欠缺方法的管理者；
• 把握不『了跟下属合适的距离的管理者……

 

这个课有什么特点？

• 内容务实，接地气，聚焦管理者最紧迫、最现◥实的需求，从管理实践中最常见的难题和障碍出发，解决身边的管理问题
• 不使用教⊙学案例，所有案例都是我们周围频繁、真实发生╱的
• 提供█实实在在的管理技术、方法和工具
• 提供练习和体验的机会，手＠把手教导，保证在课堂上掌握核心技术

 

 

课程大纲：

 

引子：

身为管理者，我们面对的会是▼什么？

对于管理的错误认知和期待

 

模块一 角色认知4h

 

本模块教学目≡的：

帮助新经理理解管理者角色带来的变化，厘清工作方向和工作重点，理解自己对公司承担的责任；

让新经理懂得：

如何把握跟下属的距离；

如何分配时∮间；

如何建立威望、培养人格魅力，；

掌握专业技术与管理技能之间的平衡；

能避开五种常见♀的误区，掌握对待员工仁与严的界限

 

一、基本定◣义及概念

管理定义：通过别人完成工作

• 新¤经理的自我怀疑
• 管理，是一个传递●能量的工作

思考：通过别人完成工作，和自己完成工作，哪一个︼更难？

• 管理实践中的两个“高效自我管∏理”

现╳实状况分析：自我驱动型员工有多少？

• 判断员工状态的两个基准：能力》与意愿
• 管理的终极之善：塑造人，超出极限之外去▲塑造人

二、管理者的四大身份√

（1）     作为上司：改善绩效、提升效率

（2）     作为下属：与上司相处的哲学

（3）     作为同事：建立专业◣的、负责的、有效的人际关系

（4）     作为工作个体：实现个人价值

三、从个人走向团队

（1）管理者与普通员工的六大区别

（2）管理者与业务高手的区★别和联系

（3）管理者的时间分配

四、管理者的四大职能

• 主观和客观
• 硬性和软╱性
• 常规工作和催化剂
• 对上和▽对下

为什么松下说：“我们也№生产电器”？

五、管理者自我角色认知

• 讨论：管理者需要的哪些技能和素质？

特别强调三点：

• ? 情感强度
• ? 影响改变人的欲望
• ? 心理健康

优秀管理者的成就、人际、权力需要的匹配卐

• 管理者㊣威望从哪里来？

靠能力说话，而不是靠权力说话

• 管理者的人格魅力培养

人格魅力能带给我们什么？

魅力的来源

如何训练和提升个人魅△力？

 

六、管理者常见的五种误区

• 过于体恤的慈母
• 凛然庄重的严父
• 不分彼此的兄弟
• 表现出强烈的个人好恶
• 自力更生——猴子管理法

管理尺度把握：仁与严的界限在哪⊙里？

爱和溺爱、纵容和宽容的边界在哪里？

 

 

模块二 分配任务与跟踪2h

 

本模块教→学目的：
让新经理懂得怎么清晰明确地分配任务，能处理不同风格和能力水平的员工，能避Ψ 开常规陷阱∩；

能有效跟踪员工的工作，提前暴露员工∑　准备不足

 

• 分配任务

• 分配任务要细致、准确、确保清晰传达
  分配任务四要点
• 照顾到不同类型的员工
  考虑员工对工作的熟悉程度
  不同员⊙工的个性特征和沟通风格

给员工提问的机会

• 怎么应对总是听不明白任务的员工？
• 怎么处理员工的不同意见？
• 角色扮演：选择一个有难度的工作项目，布置、分配给员工

 

• 严密跟踪

1. 执行◣力的关键：跟踪。
2. 跟踪的ζ含义：发现计划＆实际之间的偏差并纠正之。
3. 跟踪的两个关键技术
4. 跟踪话术。实例分析。

关键点：良好的跟踪问题，能提前暴露下属的准备不足，展现冲动和能力之间的差异

5. 实际操→作练习：选取一个现实的工作项目，列举↘五个典型的跟踪问句

 

 

模块三 评价与批评2h

 

本模块○教学目的：

让新经理真正懂得“对卐事不对人”的批评方式，能有效锁定下属的错误并不〇伤害员工的感情；

能处理常规的管理难题，改善员工表现

 

一、工作评价

1. 下属为什么会被激怒？
   什么样的评价会伤人？

不带倾向的评价：

• 描述事实，而非判断
• 描述行为，而非感受
• 评价表现，而非个性

2. 如何评价下↙属？

反馈要量化

区分支持性反馈和纠正性反馈

最佳批评样▃板

• 批评员工

1、视频观摩：如何批评员工

批评的七个步骤

关键点：如何就所犯错误达⌒成一致，并就补救方案达成一致

• 角色扮演：选择一个下ξ属犯错误的场景，对他进行批」评

 

 

模块四 激励员工3h

 

本模块教学目的：

让新经理理解激励的必要性，懂得常规激励手段的局限在哪里；知道应该如何实施有效的激励

 

1. 为什么我们需要激励？
   人的惰性㊣　与职场厌倦

关于激励的几大误区

2. 常规ξ　激励方法回顾：
   加薪/晋级/奖金为什么不是首选的激励方式？

测试：工作激励因素调查

讨论：在什么情况下，人们能够被激励？

3. 员工最需要的是什么？

管理层和员工看法为什么不同？

4. 激励的关键及如何实施

练习：讨论赞美和激励的〗点子20个

 

模块五 打造团队4h

 

本模块教学目的：

帮助新经理理解团队的价值所在；

能正面处理自私、没有团队精神∮的员工；

理解团队与群体的区别、理解自己及员工的团队角色；

能有意识地配置不︼同个性、能力与角色的团队成员；

懂得建设团队的基本办法。

 

 

引子：团队的意☉义

• 团队合作是反人性的吗？

团队的进化意义》和价值

• 团队能做什么？

为我们成就更伟大的业绩，成就更丰富的人生

 

一、 团队特征

• 讨论：

高效团队有什么特征？

团队领导做什么？

• 通用←素质模型：团队建设

二、  团队中的性格∴冲突

1. 团队角色测试
2. 团队中的性格差异和类型匹配
3. 在差异中的合作：美国西南航空的“走近▓耶稣会”

 

三、 打造高效团队：原则和方法

1. 营造团队氛围╱：口号-信念-意义

实例3个

2. 乐趣-催化剂

管理者的基本工作：常规工作和催化剂

3. 打造学习型组织

学习型组织的定义

打造学习型规范

4. 培养团队中真正的信〒任

• 信任的定义
• 如何建立█信任

5. 团队仪式
   • 您能想象一个没有开幕式的奥运→会吗？
   • 基本的团队仪式

• 会议
• 集体活动
• 着装＆配饰
• 行为规则

 

模块六 管理难题 3h

 

• 如何开好会？
• 当下属提出特殊请☆求

三、常见管理难题处理：

• 平级升职
• 下属中不服管的卐业务高手
• 前辈下属
• 没有人事权
• 下属抱怨公司政策
• 下属私心杂念不求上进

 

结束语：管理有技巧，千锤百炼；管理没技巧，重在做人。